Бюджет Пример
Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно.
- Анна Кондратенко, специалист по финансам и контроллингу ООО «Урал Лото». Газета 'Учет. Право' № 35/2011. Excel идеально подходит для компаний, планирующих с нуля создать систему бюджетирования. В ООО «Урал Лото» разработали модель в Excel, с помощью которой финансовая служба сможет быстро составить Бюджет доходов и расходов (БДР) и Бюджет движения денежных средств (БДДС). Готовый файл можно скачать здесь. Данные для бюджетов.
- May 23, 2018 - Ведение семейного бюджета – это очень интересное и увлекательное дело, особенно когда вы начинаете видеть результаты своей.
Семейный бюджет и его структура. Наглядное составление плана семейного бюджета с помощью.
Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.
О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье. Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях. Содержание. 1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.
И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу. Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени. Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ, в котором цели и возможности компании получают количественное выражение.
На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО). Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности. Пример Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.
На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов, имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма. Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса – важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента.
С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта. Главные задачи бюджетирования:. оптимизировать затраты;.
согласовать работу разных подразделений предприятия;. выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;. проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;. составить финансовый прогноз;.
укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников. Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом. Обычно это 1 год. Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.
Важные термины по теме Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п. Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей. Бюджет доходов и расходов – финансовые результаты деятельности предприятия. Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек. Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги.
С бюджетированием тесно связан: по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений. Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса. Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования. Давайте разбираться с ними. Финансовое планирование Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия. Без плана нет бизнеса.
Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут? Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.
Контроль и оценка результатов деятельности Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах. Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности. Оценка работы менеджеров Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников. Мотивация сотрудников и руководителей В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников.
Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов. Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.
Формирование коммуникационной среды Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации. Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков.
Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании. Координация между подразделениями Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы. Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.
Обучение менеджеров Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений. В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму, которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления. Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса. Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом.
Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике. Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом. Проектирование финансовой структуры Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.
Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:. изучить финансовую и экономическую документацию;. проанализировать механизмы взаимодействия отделов;. пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;. подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.
Затем создаётся модель бюджетирования, которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности). Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами. Создание структуры бюджетов На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности. Примеры бюджетов на крупном предприятии:. бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;.
бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;. бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;.
бюджет производственных расходов;. налоговый бюджет;.
бюджет управленческих расходов. Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.
Примерный Бюджет Свадьбы
Разработка учетно-финансовой политики Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами. Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная. Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами. Пример Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения. Однако консервативность означает последовательность в действиях.
Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.
Ещё один секрет успеха «Газпрома» — тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов. Формирование регламента планирования Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу, которая будет регламентировать финансовый учёт в компании. В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д. Часто на этом этапе у компаний возникают трудности.
Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании. Составление операционного и финансового бюджета Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.
Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной. Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли. Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли. Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.
Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний. Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы, специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта. 1) Вест Концепт Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса.
Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика. Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом.
Сотрудники «Вест Концепт» — специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы. 2) СофтПром Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» — установка уникальных платформ для автоматизации бюджета. ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации.
Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности, проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ. 3) АРВО Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» — проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто. Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.
Используйте автоматизированные системы бюджетного управления Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления. Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности. Примеры Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте. 1С Управление корпоративными финансами — программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга. Другие программы – PlanDesigner, Microsoft Azure, SharePoint.
Примерный Бюджет Рекламной Кампании
Таблица программных продуктов: № Платформы Назначение Особенности 1 UPE (Universal for Performance) Универсальная платформа для управления предприятием Гибкие пользовательские интерфейсы, многофункциональный логический конструктор, совместимость с другими системами 2 PlanDesigner Система бюджетного управления Управление большими массивами данных 3 1С Управление корпоративными финансами Управление деньгами, бюджетирование, планирование Контроль бюджета предприятия любого масштаба Способ 2. Получайте консультации компаний, специализирующихся на бюджетировании Большинство консалтинговых фирм предоставляют потенциальным и текущим клиентам бесплатные и платные консультации. Не упускайте возможность – пользуйтесь профессиональной помощью тогда, когда она вам нужна.
Лучше сто раз спросить у экспертов, чем лезть в воду, не зная броду. Мотивируйте менеджеров, ведущих бюджетирование Менеджеры, которые занимаются бюджетированием, должны знать, что их упорный труд приносит пользу не только компании, но и им самим. Организуйте систему мотивации бюджетного отдела и помните: обоснованное поощрение не менее эффективно чем наказание. Заключение Сделаем вывод: бюджетирование на предприятии – насущная необходимость, если ваша компания планирует развиваться, захватывать новые рынки и увеличивать обороты. Профессиональная помощь значительно упростит процесс организации финансового учёта и планирования. Вопрос к читателям Что ещё вы бы хотели узнать по этой теме?
Пишите в комментариях! Желаем вашему бизнеса процветания и благополучия! Пишите комментарии и отзывы, ставьте оценки и лайки в соцсетях. До новых встреч!
Семинар-практикум по бюджетированию: -Бюджет доходов и расходов позволяет управлять эффективностью компании, которая может измеряться такими показателями как прибыль и рентабельность. Причем на практике выделяют несколько уровней прибыли и соответственно рентабельности.
Это может быть и валовая прибыль, и маржинальная прибыль, и операционная прибыль, и прибыль до вычета налогов, и чистая прибыль. Каждый их этих показателей бюджета доходов и расходов служит для определенных целей, которые достаточно понятны исходя из формул расчета этих прибылей. Принцип ясен - из доходов постепенно вычитаются статьи расходов, при этом могут использоваться разные классификации затрат. Например при расчете маржинальной прибыли (выручка минус переменные расходы) используется классификация затрат на переменные/постоянные. Если рассчитывается валовая прибыль (общая и в разрезе продуктов), то используется классификация затрат на прямые/накладные (в данном случае по отношение к продуктам).
Бумажная прибыль При использовании бюджета доходов и расходов (так же как и бюджета по балансовому листу) очень важным вопросом является управленческая учетная политика (см. Книгу 3 'Финансовая модель бюджетирования'), т.к. Информация в этих очень сильно зависит от принятой учетной политики. К сожалению, этому вопросу часто уделяют мало внимания. Основная причина лежит не в том, что в компании нет специалистов, которые смогли бы прописать учетную политику, а в том, что со стороны менеджеров и в первую очередь генерального директора компании наблюдается такое отношение, которое показывает, что учетная политика это какой-то второстепенный и неважный вопрос. В одной компании, например, при обсуждении с членами бюджетного комитета принципов учетной политики для целей бюджетирования генеральный директор буквально через 10 минут не выдержал и сказал 'ой опять эта бухгалтерия, как же это все скучно'.
Да, с одной стороны можно сказать и так. Действительно вопросы учетной политики кажутся менеджерам сложными и не такими уж важными.
Но потом, когда менеджеры получают управленческие отчеты, например тот же бюджет доходов и расходов, то они сами же потом могут задавать большое число вопросов, удивляясь, например, тому, почему получилась такая большая или наоборот маленькая прибыль. И почему в этом периоде прибыль больше чем в том, хотя денег вроде бы планируем получить меньше и т.д. Не зная хотя бы основных положений учетной политики, менеджерам будет сложно правильно интерпретировать отчетность и в частности бюджет доходов и расходов как документ, содержащий информацию об эффективности работы компании. Поэтому на финансовую дирекцию ложится большая нагрузка (см. Книгу 5 'Роль финансовой дирекции в бюджетировании'), связанная с тем, что им придется просто объяснять сложные вещи, в частности основные положения учетной политики. Но такая инициатива обязательно должна поддерживаться генеральным директором компании (см.
Книгу 6 'Роль генерального директора в бюджетировании'). Еще раз нужно подчеркнуть, что незнание основных принципов управленческой учетной политики может приводить к не эффективным управленческим решениям или отсутствию таковых, т.к. Вовремя может быть не обнаружена складывающаяся критическая ситуация в компании. В одной компании, занимающейся поставками оборудования, операционный цикл мог занимать довольно-таки длительный срок (вплоть до года и более). В компании вроде бы постоянно следили за таким важным показателем как доходы компании. Использовались определенные форматы отчетности, которые, как казалось, позволяют контролировать рост контрактации.
Периодически контролировалось выполнение планов по заключению контрактов, и, в соответствии с предоставляемыми отчетами, планы успешно выполнялись, а иногда даже и перевыполнялись. Незнание основных принципов управленческой учетной политики может приводить к не эффективным управленческим решениям Но потом выяснилось, что на самом деле все это только на бумаге. Контракты заключались, но они не выполнялись, и, соответственно, реальных доходов компания не получала, что приводило к снижению прибыли и ухудшению финансово-экономического состояния компании. Контракт, например, мог быть заключен на большую сумму в феврале, а поставка должна была быть в ноябре. При этом только в сентябре-октябре могли обнаружить, что скорее всего контракт этот выполнен не будет и компания не получит прибыли.
Потом даже выяснилось, что были контракты, заключенные несколько лет назад, но они не были исполнены. И что самое интересное менеджеры, которые их заключали, но потом успешно не выполняли, при этом могли уже получить премии за отлично выполненную работу. Когда это выяснилось, для всех это было шоком, что объем контрактации вроде как растет, а доходы и прибыль падает. Компания помимо основной деятельности получала прибыль от финансовой деятельности, что позволяло компании в целом оставаться прибыльной, но основная деятельность, как выяснилось, была убыточной. С какой стороны нужно смотреть Пример формата бюджета доходов и расходов приведен в таблице 1. Сразу нужно отметить, что помимо этого формата верхнего уровня на практике полезно рассматривать еще несколько аналитических форматов бюджета доходов и расходов. Ведь по сути дела бюджет доходов и расходов определяет доходную часть и структуру расходов, которые должны обеспечить данный доход.
Для управления компанией необходимо знать эту структуру в различных срезах (см. Пример формы бюджета доходов и расходов. ФБ1.17 Нераспределенная прибыль/убыток от начала года Это может быть и продуктовый срез, при котором определяются доходы и расходы по продуктам. Бюджет доходов и расходов в разрезе продуктов позволяет проводить анализ экономической эффективности продуктового ряда, а также по результатам этого анализа уточнять ценовую, ассортиментную и кредитную политику компании. Конечно же, для уточнения кредитной политики не обойтись без бюджета движения денежных средств.
Пример структуры бюджета доходов и расходов БДР можно анализировать по различным аналитическим срезам (аналитикам). У каждой компании может быть свой набор этих аналитик. Ведь анализ может показать, что, например, увеличение срока предоставления товарного кредита клиентам компании может увеличить цену, а значит и прибыль, но нужно понимать, как это отразиться на финансовых потоках. Возможно компании придется привлекать дополнительное внешнее финансирование, чтобы реализовать новую кредитную политику, а это может привести к росту затрат, которые сведут на нет выгоду от такого решения. При анализе продуктового ряда также необходимо опираться на ограничения по прибыли и рентабельности продуктов. Практика показала, что систему ограничений нужно распространять и на продукты, что позволит более эффективно управлять ассортиментов и финансовым результатом. Бюджет доходов и расходов нужно анализировать и в разрезе каналов продвижения.
У компании таких каналов продвижения может быть несколько и естественно, что у них разные условия. В каких-то каналах сбыта выше цена продукции, но и выше затраты. В одном канале сбыта продукция может реализовываться по предоплате, а в другом с отсрочкой платежей. При продаже через какие-то каналы продаж необходимо держать большие запасы продукции, чем при продаже через другие каналы. Через какие-то каналы может хорошо продаваться один вид продукции, но при этом могут быть низкие продажи по другим видам продукции и т.д.
Система ограничений также должны быть выстроена и в разрезе каналов продвижения. На первых порах ограничения могут быть установлены только на суммарную прибыль и рентабельность канала продвижения. Со временем могут вводиться уже более сложные ограничения, т.е.
Например, могут быть определены минимальные значения прибыли и рентабельности продуктов, продаваемых в каждом канале продвижения. Естественно, что бюджет доходов и расходов должен анализироваться и в разрезе подразделений. При этом нужно учитывать как распределяется ответственность за статьи затрат между выделенными ЦФО в компании. Для каждого ЦФО также должны быть определены ограничения по затратам. В данном случае конечно же имеются в виду постоянные затраты, т.к.
Переменные затраты можно контролировать по нормативам. Также рекомендуется анализировать бюджет доходов и расходов в разрезе клиентов и регионов. В компании также должны быть установлены ограничения на минимальную отгрузку по видам клиентов. Должны быть определены минимальные экономические параметры, при которых компании выгодно работать с клиентом. Довольно часто бывает так, что у компании очень большое количество клиентов, но при этом с половиной из них компания работает в минус, а суммарный плюс получается из-за наличия нескольких крупных клиентов.
Региональный аспект также должен подвергаться анализу. Помимо маркетинговой составляющей региональной стратегии обязательно должна приниматься во внимание и экономическая составляющая, которая должна анализироваться в бюджете доходов и расходов, составленном по регионам.
Понятно что, при определении расходов по различным объектам (продукты, каналы сбыта, клиенты, регионы, подразделения и т.д.), обязательно встает вопрос, связанный с разнесением накладных расходов. При этом нужно помнить, что когда речь идет о накладных расходах, всегда нужно понимать о каком объекте идет речь. Одна и та же статья расходов, например, может быть прямой по отношению к каналу сбыта и может быть накладной по отношению к продуктам, которые реализуются через этот канал сбыта. Поэтому должна быть составлена четкая классификация затрат на прямые и накладные по отношению к каждому из выделенных объектов (например, продукты, каналы сбыта, регионы и подразделения).
Кроме того для анализа полезна разбивка этих статей затрат на переменные и постоянные. Примечание: подробнее об использовании бюджета доходов и расходов (БДР) в управлении компанией можно узнать в Части I 'Бюджетирование как инструмент управления' семинара-практикума, который проводит автор данной статьи -. Регламент бюджета доходов и расходов Регламент бюджета доходов и расходов определяет каким образом будет планироваться, учитываться, контролироваться и анализироваться финансовый результат компании.
Финансовое бюджетирование, как правило, всегда начинается именно с консолидации бюджета доходов и расходов. Соответственно, первыми стратегическими показателями, которые будут анализироваться при составлении финансовых бюджетов, являются прибыль и рентабельность. К стратегическим показателям, которые могут найти отражение в бюджете доходов и расходов могут быть отнесены и постоянные затраты компании. Регламент БДР определяет как будет планироваться, учитываться, контролироваться и анализироваться финансовый результат компании Если рассматривать показатель рентабельности, он может быть посчитан по разному, в зависимости от того, что будет записано в знаменателе: доходная или расходная часть. Практика показывает, что лучше использовать показатель рентабельности продаж, то есть делить прибыль на выручку, чтобы знать какая часть от выручки остается у предприятия в виде прибыли.
Рентабельность, рассчитанная по доходной, а не по расходной части, всегда меньше 100% для любой компании. К тому же показатель выручки наиболее понятен большинству сотрудников компании и он рассчитывается легче чем себестоимость.
Да и при планировании бюджета продаж получить оценку показателя рентабельности продаж легче, чем показателя рентабельности, рассчитываемого по затратам, т.к. Он может быть подсчитан, например, по трансфертным ценам или по нормативам. Показатель рентабельности, в знаменателе которого записана себестоимость, возможно, более удобен для торговых компаний, т.к.
Он характеризует уровень наценки, хотя и для торговых компаний рекомендуется использовать именно рентабельность продаж. Использование ограничений при подготовке бюджета доходов и расходов Иногда бывает так, что на функциональные бюджеты уходит столько времени и сил, что на консолидацию финансовых бюджетов остаются только считанные часы. Финансовая дирекция не успевает даже нормального анализа сделать. И получается так, что анализ и выяснение некоторых моментов продолжаются на бюджетном комитете, на котором происходит защита бюджетов. Получается иногда так, что конечный проект бюджета доходов и расходов удается подсчитать только прямо на бюджетном комитете. И тут все узнают о том какой же финансовый результат планируется в следующем периоде.
Как правило, сюрприз получается не очень приятным. Если в компании внедрена система ограничений (см. Книгу 1 'Бюджетирование, как инструмент управления'), то такого не должно происходить. Во-первых, система ограничений еще на нижнем уровне (подготовка комплексных заявок подразделений) позволяет контролировать соответствие финансово-экономических показателей бюджетов ограничениям, вытекающим из граничных значений стратегических показателей.
Во-вторых, при использовании системы ограничений появляется возможность работать с каждым подразделением в отдельности, то есть распараллелить процесс и не дожидаться последнего сдавшего бюджета, чтобы понять насколько сводная картинка соответствует желаемому состоянию. Пример регламента бюджета доходов и расходов В данном примере регламентации бюджета доходов и расходов задействованы в основном руководители и специалисты финансовой дирекции, причем не всей, а только ПЭО. В согласовании, корректировке и предварительном утверждении бюджета доходов и расходов принимают участие исполнительный и генеральный директор компании. Регламент бюджета доходов и расходов на фазе планирования Пример регламентации бюджета доходов и расходов (на фазе планирования) приведен на рисунке 1. В данном примере в рамках бюджета доходов и расходов выполняются следующие основные функции: планирование внереализационных доходов и расходов, планирование прочих операционных доходов и расходов, консолидация доходной части бюджета доходов и расходов, консолидация расходной части бюджета доходов и расходов, формирование бюджета доходов и расходов, согласование и корректировка бюджета доходов и расходов, предварительное утверждение бюджета доходов и расходов.
Пример регламентации бюджета доходов и расходов (на фазе планирования) Планирование внереализационных доходов и расходов Информацию о плановых внереализационных доходах и расходах готовит экономист по бюджетированию ПЭО. При этом используются планы продаж основных фондов и прочих внеоборотных активов и затрат по их реализации. Также используется план продаж ценных бумаг и расходов на их выпуск. Помимо этого учитывается план доходов от субаренды и расходы на аренду. Из бюджета налогов берется информация о налоги на имущество. Кроме этого используется информация об условиях работы с банком.
Данная информация фиксируется в договоре с банком на банковское обслуживание. Планирование прочих операционных доходов и расходов Планирование прочих операционных доходов и расходов в данном примере занимается экономист по бюджетированию ПЭО. Для расчета прочих операционных доходов и расходов используется информация о плановых курсовых и суммовых разниц, прибыли/убытка прошлых лет, просроченной дебиторской и кредиторской задолженности, штрафов, пенях и других санкциях (полученных и уплаченных). Также используется и другие плановые данные (чтобы не загромождать рисунок не показаны): излишки материальных ценностей на складах, возмещение материального ущерба, доходы по оприходованию материально-производственных запасов, убытки от списания незавершенного капитального строительства, убытки от хищений виновники которых не установлены, судебные издержки и арбитражные споры и т.д.
Консолидация доходной части бюджета доходов и расходов Консолидация БДР не должна сводится к чисто механической работе. Экономист должен еще раз все проверить и проконтролировать все цифры. Плановая часть бюджета доходов и расходов консолидируется на основе бюджета продаж, плановых внереализационных и прочих операционных доходах. Консолидацию доходной части проводит экономист по бюджетированию ПЭО. Следует отметить, что консолидация не должна сводится к чисто механической работе.
Нужно еще раз напомнить, что экономист, которые выполняет данную функцию не должен работать статистом. Он должен еще раз все проверить и проконтролировать все цифры, т.к. На этапе планирования по объектам бюджетирования нижнего уровня могли допустить ошибки, что-то упустить и т.д.
Консолидация расходной части бюджета доходов и расходов Плановые расходы консолидируются с использованием ряда функциональных бюджетов (бюджет производственных расходов, бюджет коммерческих расходов, бюджет административных расходов, бюджета налогов), плановых внереализационных и прочих операционных расходов. Консолидацию выполняет экономист по бюджетированию ПЭО. При консолидации расходной части БДР так же как и при консолидации доходной необходимо все еще раз тщательно перепроверить.
Формирование бюджета доходов и расходов Плановый бюджет доходов и расходов формируется на основе плановых доходов и расходов, а также аналитической информации, подготовленной при формировании функциональных бюджетов. Кроме стоимостных показателей в данном примере есть и относительные показатели, такие как рентабельность продаж, маржинальная рентабельность и т.д.
Формированием бюджета доходов и расходов в данном примере занимается экономист по бюджетированию ПЭО. К бюджету доходов и расходов подготавливается аналитическая информация, поясняющая все основные моменты, связанные с планированием доходов и расходов компании с учетом результатов функционального бюджетирования. Согласование и корректировка бюджета доходов и расходов В согласование и корректировке бюджета доходов и расходов участвуют начальник ПЭО, финансовый и исполнительный директор. Очень важным требованием при согласовании бюджета доходов и расходов является проверка выполнимости ограничений по таким стратегическим показателям как прибыль и рентабельность продаж. Кроме того, если как в данном примере используется схема мотивации ЦФО компании в целом в зависимости от превышения нижнего ограничения по прибыли, то важно добиться не просто достижения нижнего ограничения, а превысить его причем превысить как можно больше. Предварительное утверждение бюджета доходов и расходов Предварительное утверждение бюджета доходов и расходов проходит на уровне исполнительного и генерального директора при участии финансового директора и начальника ПЭО.
Если при этом у генерального директора не будет никаких замечаний, то это еще не значит, что бюджет доходов и расходов принят окончательно. Все финансовые бюджеты будут утверждаться одновременно на бюджетном комитете. То есть после предварительного утверждения бюджета доходов и расходов нужно перейти к расчету финансовых потоков. Консолидация и согласование бюджета движения денежных средств может привести к тому, что потребуется изменение бюджета доходов и расходов. Например, компания может запланировать привлечение кредитных ресурсов для устранения дефицита. Это значит, что в компании возрастет расходная часть на величину процентов.
Необходимо будет вернуться к бюджету доходов и расходов и проанализировать как данное решение повлияет на его основные показатели. Регламент бюджета доходов и расходов на фазе учета, контроля и анализа Пример регламентации бюджета доходов и расходов (на фазе учета, контроля и анализа) приведен на рисунке 2. В данном примере в рамках бюджета доходов и расходов выполняются следующие основные функции: сбор данных для фактического бюджета доходов и расходов, формирование фактического бюджета доходов и расходов, анализ исполнения бюджета доходов и расходов, согласование и утверждение результатов анализа бюджета доходов и расходов. Рис.3 Пример регламентации бюджета доходов и расходов (на фазе учета, контроля и анализа) Сбор данных для фактического бюджета доходов и расходов С ведомостей по соответствующим счетам собираются данные о доходах и расходах компании.
Фактическую информацию подготавливает бухгалтер и экономист по бюджетированию ПЭО. То есть обработку первичной информации и ее ввод в учетную систему осуществляет бухгалтер, но при этом экономист по бюджетированию может учитывая данную информацию отобразить ее в отчетах в соответствии с принятой управленческой учетной политикой, которая может отличаться от бухгалтерской. Кроме того, при сборе фактической информации об исполнении бюджета доходов и расходов в рамках управленческого учета компания может отойти от незыблемого правила бухгалтерского учета – без официальных первичных документов не отражаться в отчетности ни одну операцию. Формирование фактического бюджета доходов и расходов На основе собранных фактических данных по доходам и расходам формируется фактический бюджет доходов и расходов и готовится аналитическая информация, поясняющая данные цифры. Фактический бюджет доходов и расходов формирует экономист по бюджетированию ПЭО. Здесь нужно еще раз обратить внимание на то, что и плановый БДР и фактический консолидирует тот же самый экономист по бюджетированию ПЭО. Это позволит избежать использования разных подходов при формировании бюджета доходов и расходов как по плану так и по факту.
Кроме того, тот кто составлял плановый бюджет доходов и расходов знает все его нюансы, поэтому он сможет правильно интерпретировать все что будет касаться сбора фактических данных об исполнении бюджета доходов и расходов. Анализ исполнения бюджета доходов и расходов Анализ исполнения бюджета доходов и расходов проводят начальник ПЭО, финансовый и исполнительный директор. По результатам анализа составляется соответствующий протокол, в котором фиксируются все основные решения. Естественно, что подробный анализ исполнения бюджета доходов и расходов нужно проводить только в том случае, если будут выявлены существенные отклонения показателей доходов, прибыли, рентабельности. Должны быть проанализированы все существенные план-фактные отклонения, зафиксированные в БДР Степень существенности компания может сразу регламентировать в Положении о бюджетировании, либо определять это каждый раз при план-фактном контроле. Если отклонение будет признано существенным, то необходимо обязательно выяснить, в чем причина такого отклонения.
Это нужно сделать не только для того, чтобы определить размер штрафа (в данном примере топ-менеджеры компании мотивировались от выполнения плана по прибыли), но и для того, чтобы понять нужно ли корректировать бюджета доходов и расходов до конца планового периода. То есть, если выяснится, что отклонение обусловлено каким-то важным фактором, который не учли при составлении бюджета доходов и расходов, или он проявил себя совсем недавно, и данный фактор существенным образом повлияет на последующее исполнении бюджета доходов и расходов, то необходимо будет скорректировать бюджет до конца планового периода. Согласование и утверждение результатов анализа бюджета доходов и расходов Согласование результатов анализа, которые затем будут включены в итоговую аналитическую записку по исполнению бюджетов, проводится на уровне исполнительного и генерального директора компании, при участии финансового директора и начальника ПЭО. По результатам анализа могут быть скорректированы нижние ограничения по таким показателям как прибыль и рентабельность, но при этом нужно иметь ввиду, что лучше не допускать снижения данных показателей. Как правило, ограничения вначале устанавливаются ненапряженными, поэтому речь может идти только об увеличении нижней границы показателей, а не их ослаблении. Дело в том, что в ходе анализа бюджета доходов и расходов может выясниться, например, то, что раньше считались не все расходы и делалось это не правильно.
В итоге получится, что фактические расходы стали выше, в том числе и потому, что теперь их стали правильно считать. В такой ситуации нужно пресекать все предложения ослабить нижние ограничения. Такая ситуация наоборот должна стимулировать еще более эффективную работу компании. Примечание: подробнее о регламенте бюджетирования доходов и расходов можно узнать в Части II 'Регламент системы бюджетирования' семинара-практикума, который проводит автор данной статьи -.
Модель бюджета доходов и расходов Модель бюджета доходов и расходов является одним из самых важных элементов финансовой модели бюджетирования, поскольку с ее помощью можно определить эффективность текущей деятельности компании. Поэтому при разработке финансовой модели бюджета доходов и расходов нужно очень тщательно проверить все формулы, связывающие статьи бюджета доходов и расходов с операционными бюджетами. Пример финансовой модели консолидации БДР можно найти на По сути, модель бюджета доходов и расходов – это правило сборки итоговых статей доходов и расходов из статей операционных бюджетов. То есть основная масса информации, требующейся для консолидации бюджета доходов и расходов, должна быть подготовлена еще на этапе составления функциональных (или бюджетов текущих проектов для проектных компаний) и инвестиционных бюджетов. Как правило, основная проблема при разработке модели бюджета доходов и расходов связана с определением методики формирования именно расходной части, поскольку доходная должна без особых проблем браться из бюджета продаж. Особенно нужно быть внимательным при разработке модели себестоимости, т.к. От этого зависит и прибыль в бюджете доходов и расходов, и запасы готовой продукции в бюджете по балансовому листу.
Хотя и другие статьи затрат нельзя оставлять без внимания. То есть речь идет о том, что в бюджете доходов и расходов должны быть собраны все расходы компании, ничего нельзя упустить, иначе информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходов, не будет показывать реальную картину. Нужно обратить внимание на то, что данные для бюджета доходов и расходов могут поступать не только из функциональных бюджетов (или бюджетов текущих проектов), но и из инвестиционных. По сути, модель бюджета доходов и расходов – это правило сборки итоговых статей доходов и расходов из статей операционных бюджетов Несмотря на свое название инвестиционные бюджеты формально могут содержать статьи затрат, относящиеся к текущей деятельности, и, естественно, они должны попасть в бюджет доходов и расходов. В одной компании, например, при разработке модели бюджета доходов и расходов забыли учесть этот факт, и у них получилась завышенная прибыль в плановом периоде из-за того, что текущие затраты по проекту создания нового филиала не были включены в бюджет доходов и расходов. Правда, доходную часть в бюджете доходов и расходов включить не забыли.
Поначалу такой проект бюджета доходов и расходов очень порадовал генерального директора, но потом он засомневался в том, что мог произойти такой скачок прибыли. Когда он стал разбираться во всех операционных бюджетах, то, конечно же, обнаружил, что финансовая дирекция решила использовать такую 'оптимистическую' модель бюджета доходов и расходов. Отчасти это было связано с тем, что в компании были введены нижние ограничения по прибыли, и финансовая дирекция искала возможные пути увеличения финансового результата.
И, наверное, в ходе таких поисков случайно забыла посчитать некоторые затраты. Кстати, если бы в компании на тот момент была интегрированная финансовая модель, то такой арифметической ошибки не возникло бы. А ведь подобные арифметические ошибки приводят к ненужной трате времени сотрудников компании как на этапе планирования, так и на этапе план-фактного анализа. В этом смысле модель бюджета доходов и расходов важна и при планировании, и при проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов.
Детализация при анализе бюджета доходов и расходов Когда проводится план-фактный анализ исполнения бюджета доходов и расходов (так же как и любого другого бюджета), необходимо установить не только допустимые границы отклонений, но и определить, насколько 'глубоко' нужно погружаться в статьи. Если в бюджете есть статья расходов, которая суммируется из других статей, а те в свою очередь разбиваются на еще более мелкие статьи, то встает вопрос – на каком уровне следует остановиться при план-фактном анализе?бюджета доходов и расходов Как бы точно компания не планировала, всегда будут отклонения факта от плана. Очевидно, что не следует заниматься анализом даже самых незначительных отклонений. Но проблема может заключаться в том, что отклонения статей на разных уровнях иерархии могут быть разными.
Например, в одной компании при анализе бюджета доходов и расходов установили предел допустимых отклонений на уровне 100 тысяч рублей в месяц. Майкрософт офис торрент 2010 руторг. То есть, проводя ежемесячный план-фактный контроль исполнения бюджета доходов и расходов, они анализировали только те отклонения, которые превышали 100 тысяч рублей.
Анализируя исполнение бюджета доходов и расходов за один из месяцев, заметили, что фактические коммерческие расходы превышали плановые на 77 тысяч рублей. Получается, что на данном уровне отклонение находится в пределах допустимого. Но когда стали анализировать статьи коммерческих расходов, то обнаружили, что 'внутри' этой статьи есть отклонения, превышающие 100 тысяч рублей. Одной из статей коммерческих расходов является реклама. В анализируемом месяце реклама была меньше, чем планировалось, на 150 тысяч рублей, а транспортные расходы по факту превышали плановые на 110 тыс.
В общем, получилось так, что суммарные коммерческие расходы отклонились менее, чем на 100 тыс. Руб., поэтому отклонение по рекламе не анализировалось, т.к. Ранее было принято решение остановиться на более высоком уровне иерархии статей. Но после этого случая пришли к выводу, что нужно определить набор статей, отклонения по которым обязательно нужно отслеживать не зависимо от того, на каком уровне иерархии они находятся. В компании все-таки пришли к выводу, что затраты на рекламу могут существенно влиять на финансовые результаты, поэтому данную статью нельзя оставлять без внимания. Как видно, в данном примере используется достаточно большое значение допустимых отклонений. В этой компании среднемесячный оборот составлял около 50 млн.
То есть допустимое отклонение в 100 тыс. В месяц составляло 0.2% от оборота. В некоторых компаниях, наоборот, устанавливают слишком маленькую сумму допустимых план-фактных отклонений. Например, в одной компании с годовым оборотом около 2 млрд. $ собственники заставляли менеджеров объяснять любые отклонения, превышающие 100$ в месяц. Это значит, что любое отклонение, превышающее 10-5% от оборота, требовало объяснения.
Естественно, что львиная доля этих отклонений была связана с определенной погрешностью в расчетах. Таким образом, время менеджеров и специалистов тратилось на поиски 'блох', вместо того, чтобы заниматься действительно серьезными проблемами. Наверное, сложно назвать какую-то универсальную долю допустимого план-фактного отклонения в выручке компании. Этот вопрос каждая компания должна решать индивидуально.
Но в любом случае нужно помнить об одном из важнейших принципов построения любой системы управления. Речь идет о том, что затраты на поддержание системы управления должны окупаться. Конечно, далеко не всегда это можно точно оценить, но по крайней мере не нужно допускать явных перекосов в ту или в другую сторону.
Это значит, что, с одной стороны, план-фактный анализ не должен быть слишком поверхностным, но, с другой стороны, от него должна быть практическая польза для компании. Начинать консолидацию бюджета доходов и расходов можно с простых расчетов Помимо полной и детальной модели бюджета доходов и расходов, неплохо иметь и упрощенную, которую можно было бы использовать еще до того, как будут консолидированы все бюджеты. После того, как будет подготовлен бюджет продаж, можно подсчитать маржу, используя при этом трансфертную цену, которую лучше заложить на уровне чуть выше переменной себестоимости. Хотя, если уровень автоматизации позволяет делать быстрые расчеты переменной производственной себестоимости, можно и не использовать трансфертные цены. Рассчитав маржинальную прибыль, можно будет из выручки вычесть верхнее ограничение по постоянным расходам.
Маркетинговые затраты на продвижение продукции уже должны быть подготовлены, т.к. Проект бюджета продаж должен рассматриваться вместе с бюджетом коммерческих расходов (см. Книгу 2 'Регламент системы бюджетирования'). Поэтому из маржи можно вычесть верхнее ограничение по постоянным расходам и расходы на продвижение.
Также необходимо еще вычесть налоги, которые к этому моменту тоже уже можно прикинуть. То есть грубый бюджет доходов и расходов можно построить в тот же день, когда будет подготовлен бюджет продаж, и сразу можно будет проверить, укладывается ли компания в нижнее ограничение по прибыли. Если прибыль превышает ограничение, то можно продолжить все остальные расчеты. Если же прибыль получается ниже ограничения, то это значит, что нужно менять бюджет продаж и бюджет рекламы.
Таким образом, исправить ситуацию можно только за счет увеличения плана продаж, т.к. К этому моменту финансовая дирекция уже должна проверить и согласовать заявки подразделений на постоянные расходы, то есть подразделения должны уложиться в ограничения по затратам. Итак, при разработке финансовой модели нужно помнить о важности бюджета доходов и расходов, поскольку при консолидации сводных бюджетов по компании в целом именно этот финансовый бюджет формируется в первую очередь. Если показатели бюджета доходов и расходов не соответствуют минимальным требованиям собственников, то дальнейшую консолидацию финансовых бюджетов нужно прекратить до тех пор, пока не будет ясности в отношении того, как можно исправить ситуацию. А для этого нужно будет опуститься на уровень операционных бюджетов, чтобы понять, за счет чего конкретно можно будет привести показатели бюджета доходов и расходов к требуемым значениям.
Кстати, поэтому некоторые компании прежде чем рассчитывать детальные бюджеты, сначала делают прикидочные расчеты с использованием простой финансовой модели бюджетирования. Пример такой простой модели был достаточно подробно рассмотрен в первом разделе этой книги. Так вот, после того, как получены прогнозные расчеты финансовых бюджетов, можно приступать к более точному планированию с использованием детальной финансовой модели, содержащей в себе, помимо финансовых бюджетов, бюджеты, составленные по объектам нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, ЦФО). Если прикидочные расчеты показывают, что стратегические показатели, содержащиеся в финансовых бюджетах, более-менее соответствуют граничным значения, то можно переходить к более детальным расчетам. Если же оценочные данные показывают, что нужные значения стратегических показателей далеки от требуемого диапозона, то компания должна серьезно задуматься над тем, как она сможет достичь поставленных целей.
Например, если будет рассматриваться вариант существенного роста выручки от реализации (скажем, несколько десятков процентов в год), то это может потребовать существенного финансирования. Правда, это уже можно будет понять, построив бюджет по балансовому листу, но тем не менее расчеты будут начинаться именно с бюджета доходов и расходов. Привлечение внешнего финансирования может привести к увеличению затрат по процентам за кредит, а это в свою очередь отразится на показателях бюджета доходов и расходов. Естественно, что финансовое моделирование бюджета доходов и расходов, да и других финансовых бюджетов, – это всего лишь техника. То есть можно построить достаточно сбалансированную модель бюджетов, но, например, рынок при этом может накладывать существенные ограничения, которые просто не позволят так увеличить выручку, как это заложено в бюджете доходов и расходов. Да, такое может быть.
Если грубые предварительные расчеты показывают, что стратегические показатели соответствуют ограничениям, то можно переходить к более детальным расчетам Так изучение рынка как раз и является одной из основных задач отдела маркетинга. Сейчас же речь идет о финансовом моделировании. У компании должна быть качественная финансовая модель, позволяющая ей производить необходимые расчеты.
Иными словами, компания должна уметь правильно считать. И это особенно важно при консолидации сводных финансовых бюджетов, поскольку именно на их основе принимается окончательное решение на плановый период. Управление финансовым результатом складывается из управления его отдельными элементами. Речь идет о выручке от реализации, производственных, коммерческих и административно-управленческих расходах. Все эти статьи достаточно подробно рассмотрены в главах Книги 3 'Финансовая модель бюджетирования', посвященных соответствующим функциональным бюджетам (см. Раздел 3 'Модели функциональных бюджетов'). То есть бюджет доходов и расходов – это, по сути, консолидированное представление итоговых данных о доходах и расходах.
Поэтому, чтобы не повторяться, далее сразу будет рассмотрен пример модели бюджета доходов и расходов. Пример модели бюджета доходов и расходов В таблице 1 представлен пример бюджета доходов и расходов, составленный для производственной компании. Примеры функциональных и инвестиционных бюджетов для этой компании можно найти в Книге 3 'Финансовая модель бюджетирования'. Собственно, на основе этих бюджетов и происходит консолидация статей данного бюджета доходов и расходов. Пример бюджета доходов и расходов.
12 Выручка (нетто) от реализации продукции (тыс. Руб.) 186 678 10 506 11 628 12 365 15 717 14 688 15 052 15 243 15 431 15 948 17 726 19 811 22 562 Себестоимость реализованной продукции (тыс. Руб.) 130 624 9 096 8 896 9 236 11 503 11 052 10 883 11 284 10 341 10 360 11 671 12 432 13 869 Коммерческие расходы (тыс. Руб.) 16 512 1 039 1 271 1 278 2 193 1 882 1 631 1 384 1 198 1 035 1 099 1 171 1 330 Административно-управленческие расходы (тыс. Без%) 19 350 1 507 1 376 1 655 1 749 1 730 1 941 1 836 1 755 1 497 1 327 1 305 1 672 Прибыль (убыток) от реализации (тыс. Руб.) 20 192 -1 136 85 195 272 25 598 739 2 137 3 056 3 628 4 902 5 690 Проценты к получению Проценты к уплате 353 0 0 0 0 135 99 77 42 0 0 0 0 Доходы от участия в др. Организациях Прибыль (убыток) отчетного периода (тыс.
Руб.) 19 840 -1 136 85 195 272 -110 499 662 2 095 3 056 3 628 4 902 5 690 Налог на прибыль 4 804 0 0 0 0 0 0 0 0 1 391 0 0 3 413 Дивиденды Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода (тыс. Руб.) 15 036 -1 136 85 195 272 -110 499 662 2 095 1 665 3 628 4 902 2 277 Нераспределенная прибыль (убыток) от начала года (тыс.
Руб.) 15 036 -1 136 -1 051 -856 -584 -693 -194 468 2 563 4 228 7 856 12 758 15 036 Рентабельность продаж 8% -11% 1% 2% 2% -1% 3% 4% 14% 10% 20% 25% 10% Пример бюджета доходов и расходов (с формулами), составленный в электронных таблицах, можно найти. В данном примере бюджет доходов и расходов имеет самый общий формат. То есть здесь нет детализации, скажем, по продуктам. Хотя на самом деле можно было бы под строчкой 'выручка от реализации' представить данные о продажах в разрезе продуктов. Аналогично можно было бы поступить и по производственным (себестоимость реализованной продукции), и по коммерческим расходам.
Правда, производственные и коммерческие расходы в таком случае пришлось бы разбить на прямые и накладные по отношению к продуктам. Итак, выручка от реализации в данной модели бюджета доходов и расходов берется из бюджета продаж.
Производственная себестоимость реализованной продукции рассчитывается по достаточно сложной формуле. Ведь в данном случае должна быть рассчитана именно производственная себестоимость реализованной, а не произведенной продукции. В данной модели продукция производится с запасом, поэтому нужно учитывать и стоимость запасов готовой продукции. Кроме того, в модели учитывается рост цен и тот факт, что сырье и материалы закупаются у разных поставщиков по разным ценам.
Сырье и материалы в свою очередь также закупаются с запасом. Поэтому в модели приходится учитывать и динамику продаж, и динамику производства, и динамику закупок. В данном примере используется следующая учетная политика в отношении материалов и запасов готовой продукции. Стоимость материалов и готовой продукции учитывается по методу FIFO (First In First Out).
Производственная себестоимость в данной модели бюджета доходов и расходов рассчитывается только по прямым затратам (сырье и материалы, труд основных производственных рабочих). То есть общепроизводственные накладные расходы не разносятся по продуктам, а списываются в период возникновения. Соответственно, запасы готовой продукции также учитываются по прямой производственной себестоимости. Коммерческие расходы берутся из бюджета коммерческих затрат. Как и все остальные расходы, они попадают в бюджет доходов и расходов без учета НДС, поскольку НДС не является ни статьей доходов, ни статьей расходов. Данные об административно-управленческих расходах также берутся из одноименного функционального бюджета.
В рассматриваемом примере формата бюджета доходов и расходов не стали выделять отдельно статьи прочих операционных доходов и расходов, а также внереализационные доходы и расходы. Во-первых, таких доходов у компании не было, а во-вторых, что касается расходов, то все их решили отнести к административно-управленческим, то есть общефирменным (или общехозяйственным) расходам. Такое решение вполне допустимо, т.к. Речь идет о системе управленческой отчетности и бюджетировании. При построении внутренней системы отчетности компания вправе устанавливать свои правила. Главное, чтобы они не противоречили общей логике финансового бюджетирования.
В подобном решение такого противоречия нет. Налог на прибыль берется из бюджета налогов. Конкретно из того раздела бюджета налогов, где представлены данные о начисленных налогах.
Данные о планируемых выплатах поступают в бюджет движения денежных средств, а о задолженностях – в бюджет по балансовому листу. Дивиденды в данном примере равны нулю. Какой-то стандартной модели планирования дивидендов не существует.
Более того, дивидендная политика должна определяться собственниками компании. То есть именно они должны оценить, какие отчисления могут быть сделаны с учетом планируемого финансово-экономического состояния компании. Ключевыми показателями бюджета доходов и расходов являются 'Чистая прибыль' и 'Рентабельность продаж'.
Пример Бюджет Доходов И Расходов
Первый показатель определяет абсолютное значение эффективности текущей деятельности компании, а второй – относительное. Кстати, достаточно часто эти два показателя относят к стратегическим. То есть собственники компании устанавливают граничные значения для абсолютной и относительной величины прибыли. Причем эти лимиты могут быть определены не только на весь период планирования (в данном случае – год), но и на каждый месяц с учетом факторов, влияющих на объем продаж (например, сезонность). Речь идет о том, что специфика бизнеса может быть связана с тем, что в отдельные месяцы он может быть даже убыточным, но при этом в целом за год может давать очень даже неплохую прибыль и рентабельность. В представленном примере в первом периоде компания планирует получить убыток, но тем не менее в целом за год бюджетные показатели удовлетворяют ограничениям собственников, поэтому такой бюджет доходов и расходов может быть утвержден. Что касается бюджета доходов и расходов, то если его показатели укладываются в граничные значения, установленные собственниками, для окончательного утверждения бюджета доходов и расходов сначала нужно консолидировать остальные два финансовых бюджета (бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу).
Во-первых, показатели этих финансовых бюджетов могут не укладываться в лимиты. А во-вторых, в процессе анализа бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу может быть принято решение о необходимости привлечения кредита. Такое решение приведет к увеличению процентов по кредиту. Это, естественно, отразится на бюджете доходов и расходов. То есть нужно будет еще раз проанализировать бюджет доходов и расходов. Ключевыми показателями бюджета доходов и расходов являются 'Чистая прибыль' и 'Рентабельность продаж' Итак, несмотря на то, что представленный пример формата бюджета доходов и расходов является достаточно укрупненным, он позволяет достичь целей бюджетирования доходов и расходов. Самое главное при разработке модели бюджета доходов и расходов – обеспечить четкую взаимосвязь показателей операционных бюджетов со статьями бюджета доходов и расходов.
В данном примере модели такая взаимосвязь присутствует. Это значит, что все статьи бюджета доходов и расходов берутся из соответствующих статей операционных бюджетов. То есть ни одна цифра в этом бюджете доходов и расходов не вводится, так сказать, вручную. Если показатели бюджета доходов и расходов будут признаны неудовлетворительными, то можно будет внести необходимые корректировки в операционные бюджеты, после чего бюджет доходов и расходов будет пересчитан в соответствии с финансовой моделью. Конечно же, любые корректировки, вносимые в бюджеты, должны быть обоснованными. Такую обоснованность должны обеспечить детальные модели операционных бюджетов.
Кроме того, за вносимыми корректировками и их обоснованностью должны следить специалисты финансовой дирекции (см. Книгу 5 'Роль финансовой дирекции в бюджетировании'). Сейчас же рассматривается финансовая модель бюджетирования. Такая модель должна правильно консолидировать все необходимые данные из операционных бюджетов. Это является одним из основных требований к модели бюджета доходов и расходов.
В данном случае это требование выполняется. Примечание: подробнее о финансовой модели бюджета доходов и расходов можно узнать в Части III 'Финансовая модель бюджетирования' семинара-практикума, который проводит автор данной статьи -. Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей. Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу.
Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.